Por Lucas Torres
A forma como cada negócio administra seus recursos faz toda a diferença na sua capacidade de atravessar momentos mais adversos. Uma chave importante para isso está em identificar problemas antes que eles se transformem em falta de caixa, algo que exige um olhar para além do faturamento.
Para Fabrício Tonegutti, o primeiro indicador a ser observado é a margem de contribuição.
“Comece pela margem de contribuição: quanto sobra da venda depois do custo da mercadoria, dos tributos da operação e das despesas variáveis, como comissão, cartão e frete. Analise por produto, categoria e canal. A média da empresa pode esconder operações que destroem resultado”, recomenda.
Outro ponto importante é manter um olhar atento à tríada formada por resultado operacional, lucro líquido e geração operacional de caixa, bem como a indicadores relacionados ao giro e à idade dos estoques.
Essa leitura, segundo ele, é importante porque crescer nem sempre significa melhorar financeiramente. Se estoques e contas a receber avançam mais rapidamente que as vendas, por exemplo, a empresa pode precisar de cada vez mais recursos para financiar seu próprio crescimento.
Nesse contexto, Tonegutti chama atenção para uma situação que pode parecer contraditória. “É comum a empresa ter lucro e não gerar caixa”, alerta.
Nesse intervalo entre os recursos que saem e os que retornam à empresa, o capital de giro ganha importância central. No comércio, parte relevante desses recursos permanece concentrada nos estoques e nas vendas a prazo, enquanto fornecedores, funcionários, impostos e outras despesas precisam continuar sendo pagos. Por isso, administrar prazos de pagamento e recebimento e acompanhar quanto dinheiro permanece imobilizado na operação são medidas importantes para reduzir pressões sobre o caixa.
Desequilíbrios
Para identificar antecipadamente eventuais desequilíbrios, o Sebrae recomenda registrar diariamente todas as entradas e saídas e projetar também compromissos e recebimentos futuros, de forma a antecipar períodos de maior necessidade financeira. A entidade também destaca a importância de manter uma reserva para sustentar os custos da operação e negociar prazos de pagamento e recebimento.
Outra variável importante nessa longa equação de sobrevivência é a precificação. Em negócios de margens apertadas como a maioria dos varejos, pequenas distorções repetidas ao longo de muitas vendas podem comprometer o resultado sem necessariamente aparecer de maneira evidente no faturamento.
Segundo Tonegutti, um erro básico nesse campo é confundir markup sobre o custo com margem sobre a venda. Ou seja, um produto comprado por R$ 100 e vendido por R$ 130, por exemplo, recebeu um acréscimo de 30% sobre o custo, mas apresenta margem de aproximadamente 23% antes das demais despesas.
Além do custo de aquisição, a conta precisa considerar elementos como frete, perdas, devoluções, garantias, taxas de cartão, comissões de marketplaces e custo financeiro das vendas parceladas.
Ainda sobre precificação, Tonegutti alerta para o risco de simplesmente acompanhar os preços dos concorrentes, visto que cada empresa possui estrutura de custos e condições comerciais próprias e, portanto, copiar uma referência externa pode significar reproduzir uma operação pouco rentável.
Por fim, outro ponto de cuidado é, claro, o endividamento. Para mantê-lo sob controle, Tonegutti recomenda que antes de buscar mais crédito ou realizar cortes generalizados diante de uma deterioração financeira, o gestor precisa entender onde exatamente está o problema, o que demanda uma decomposição da perda de resultado entre volume vendido, preço, mix de vendas, custo de compra, despesas e juros.
Se a margem de contribuição não consegue cobrir as despesas operacionais, o problema vai além do custo financeiro. Se o negócio gera resultado, mas a dívida consome o caixa, a situação é diferente e exige outro tipo de resposta.
Uma estratégia para manejar toda essa complexidade sem correr o risco de se perder é elaborar uma projeção semanal do caixa para as próximas 13 semanas. O exercício permite antecipar vencimentos e momentos de maior pressão e cria tempo para renegociar compromissos ou ajustar a operação antes que a falta de recursos determine as decisões.
“Uma empresa atravessa melhor um período difícil quando conhece sua margem, controla o capital preso em estoque e age antes de faltar dinheiro para o básico”, sintetiza Fabrício Tonegutti.
Particularidades relacionadas ao estoque trazem desafio adicional ao varejo de autopeças
As pressões financeiras que atingem o varejo ganham contornos particulares no Aftermarket Automotivo. Embora a demanda por manutenção ajude a sustentar o mercado, a necessidade de atender uma frota ampla e diversificada exige que varejistas trabalhem com um grande número de referências, nem todas com a mesma velocidade de saída.
Essa característica faz Fabrício Tonegutti apontar o estoque como um ponto especialmente sensível para a gestão do capital de giro do segmento.
Ele destaca que uma peça disponível na prateleira representa também dinheiro que já saiu do caixa e que só retornará à empresa quando ocorrer a venda e, nos casos de pagamento a prazo, o posterior recebimento. Quanto maior o período entre esses momentos, mais tempo o recurso permanece imobilizado.
Isso não significa que manter estoques elevados seja necessariamente um problema. A disponibilidade de componentes faz parte da própria capacidade de atendimento do varejista. A questão está em entender a qualidade desse estoque: quais itens apresentam maior ou menor giro, há quanto tempo permanecem armazenados e quanto do capital da empresa está concentrado em mercadorias que demoram a retornar ao caixa.
É por isso que Tonegutti inclui giro e idade dos estoques entre os indicadores que devem ser acompanhados pelo gestor. Um sinal que merece investigação aparece quando estoques e contas a receber passam a crescer mais rapidamente do que as próprias vendas. Nesse cenário, mesmo uma empresa em expansão pode precisar de volumes crescentes de recursos para financiar sua operação.
Fonte: Aftermarket Automotivo
