Por Lyana Bittencourt, CEO do Grupo Bittencourt
Nunca houve tanto acesso a referências, tecnologias, dados e discursos sobre o futuro. Ainda assim, o que se observa na prática é um setor cada vez mais pressionado, com margens sensíveis, operações complexas e decisões sendo tomadas em um ambiente de ruído permanente. O desafio central deixou de ser imaginar caminhos possíveis e passou a ser escolher, priorizar e sustentar escolhas ao longo do tempo.
Essa mudança de contexto exige uma revisão profunda da forma como líderes de varejo interpretam crescimento, inovação, loja física, marca e tecnologia. Os pontos a seguir sintetizam os aprendizados mais relevantes desse momento e ajudam a orientar decisões mais maduras.
A inteligência artificial não é diferencial. É infraestrutura de decisão.
A presença massiva da inteligência artificial no varejo não é uma tendência emergente, é uma consequência direta de investimentos bilionários e de uma pressão crescente por eficiência. O erro mais comum tem sido tratar a IA como promessa genérica de transformação, quando, na prática, seu maior valor está em organizar escolhas.
Nos casos mais consistentes, a IA atua como filtro. Ela reduz fricções, evita erros, direciona incentivos e ajuda o consumidor a decidir melhor. Não substitui pessoas, nem elimina o papel do vendedor. Ao contrário, qualifica a atuação humana ao retirar ruídos do processo. Quando a IA é usada apenas como vitrine tecnológica, o resultado costuma ser frustração, baixa adoção e pouco impacto real no negócio.
O ponto central não é quanto investir em IA, mas onde ela melhora a decisão do cliente e a produtividade da operação.
A loja física segue central, mas não pode mais ser genérica.
A loja física não perdeu relevância. O que perdeu espaço foi a loja sem função clara. Em um ambiente de custos elevados e consumidores mais racionais, o ponto físico precisa justificar sua existência todos os dias.
As operações mais eficientes mostram que a loja deixa de ser apenas canal de venda e passa a operar como espaço de serviço, relacionamento, aprendizagem e organização da decisão. Experiência, nesse contexto, não é entretenimento gratuito. É desenho inteligente da jornada para reduzir erro, aumentar assertividade e liberar o tempo do time para atividades de maior valor.
Quando a loja não organiza decisão, ela se transforma rapidamente em custo fixo difícil de sustentar.
Marca forte nasce de coerência operacional, não de discurso.
Em um cenário de desconfiança, excesso de estímulos e baixa tolerância a promessas vazias, marca deixou de ser narrativa aspiracional. Passou a ser consequência direta de escolhas estratégicas.
Marcas consistentes alinham posicionamento, operação e comportamento. Isso exige renúncia. Exige dizer não a caminhos que geram curto prazo, mas corroem credibilidade. A tentativa de agradar a todos produz marcas genéricas, facilmente substituíveis.
Quando discurso e prática não caminham juntos, a fricção aparece rapidamente. O consumidor percebe. O time sente. O resultado se deteriora.
O consumidor delega escolhas. O varejo precisa saber onde a decisão acontece.
A popularização da inteligência artificial altera profundamente a jornada de compra. O consumidor passa a delegar parte da escolha para sistemas que organizam intenção, comparação e recomendação. Os canais continuam existindo, mas a disputa competitiva se desloca para o momento da decisão.
Estar presente em múltiplos pontos de contato já não garante relevância. Marca, dados e proposta de valor precisam ser compreendidos não apenas por pessoas, mas também por sistemas. Clareza de atributos, consistência de informação e integração de dados deixam de ser diferenciais e passam a ser pré-requisitos.
Quem não entende esse deslocamento corre o risco de perder relevância de forma silenciosa, simplesmente deixando de ser considerado no momento da escolha.
Crescimento sem disciplina deixou de ser virtude.
Comunidade e relacionamento deixaram de ser discurso e passaram a ser arquitetura de negócio.
Outro ponto central dessa nova fase do varejo está na forma como as marcas constroem relacionamento. Comunidade não é audiência, nem engajamento pontual em redes sociais. É um ativo de longo prazo, que exige método, presença consistente e clareza sobre o papel que a marca ocupa na vida das pessoas.
As marcas que avançam nesse campo entendem que relacionamento não se constrói apenas com comunicação, mas com sistemas que incentivam participação, reconhecimento e recorrência. Programas de relacionamento, clubes, experiências proprietárias e serviços deixam de ser iniciativas isoladas e passam a fazer parte da arquitetura do negócio.
Esse movimento exige maturidade estratégica. Construir comunidade implica renunciar ao controle absoluto, ouvir mais do que falar e aceitar que relevância não se impõe. Ela se constrói com tempo, coerência e entrega real de valor. Quando bem estruturada, a comunidade reduz custo de aquisição, aumenta retenção e cria uma camada de proteção competitiva difícil de replicar.
Em um cenário de abundância de oferta e comparação instantânea, relacionamento consistente passa a ser um dos poucos diferenciais sustentáveis.
Durante muito tempo, escala foi tratada como sinônimo de sucesso. Esse modelo vem sendo tensionado. Crescimento desconectado da capacidade de execução gera complexidade, fragilidade operacional e perda de margem.
Os casos mais sólidos mostram um movimento oposto. Foco no core do negócio, revisão criteriosa de formatos, disciplina operacional e capacidade de dizer não. Crescer passa a ser consequência de escolhas bem sustentadas, não de ambição desordenada.
Em um ambiente mais exigente, improvisação custa caro.
Como colocar em prática
Transformar esses aprendizados em decisões concretas exige método. Alguns caminhos objetivos para líderes de varejo:
1 – Mapear onde a decisão do cliente realmente acontece
Identifique os pontos de escolha e fricção da jornada. Direcione tecnologia e IA para organizar decisão, não para adicionar complexidade.
2 – Redefinir o papel de cada loja
Determine com clareza a função de cada formato físico. Loja como serviço, relacionamento, aprendizagem ou conversão. Elimine a loja genérica.
3 – Alinhar discurso, métrica e incentivo
Revise indicadores internos. Métricas orientam comportamento. Se a empresa diz uma coisa e mede outra, a incoerência se instala.
4 – Usar dados para reduzir erro antes de buscar aumento de venda
Personalização eficiente começa evitando escolhas erradas, descontos desnecessários e abordagens improdutivas.
5 – Criar disciplina de escolha
Menos projetos paralelos, menos apostas simultâneas. Mais clareza sobre o que sustenta resultado no longo prazo e coragem para renunciar ao que não sustenta.
O varejo entrou em uma fase em que clareza estratégica, integração e disciplina operacional deixaram de ser diferenciais. Passaram a ser condição para competir.
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Fonte: Diário do Comércio – Imagem: Jason Dixson
