Por Lyana Bittencourt, CEO do Grupo Bittencourt
Essa foi a principal constatação que me acompanhou logo no início da NRF Retail’s Big Show 2026. Não porque o evento tenha trazido grandes revelações sobre o futuro, mas justamente pelo contrário. O que aparece com força aqui é a confirmação de movimentos que já estão em curso nas operações, nos modelos de crescimento e na forma como as lideranças estão sendo obrigadas a escolher com mais critério.
O tema desta edição, The Next Now, funciona menos como provocação e mais como diagnóstico. O próximo agora não é uma tendência a ser observada, mas uma realidade que já pressiona resultados, estruturas de custo e decisões estratégicas. Em muitos casos, ele apenas torna visível aquilo que vinha sendo postergado.
Na abertura oficial do evento, Bob Eddy, presidente do Conselho da NRF e CEO da BJ’s Wholesale Club, trouxe um dado que ajuda a dimensionar esse momento. O varejo norte-americano movimenta US$ 5,3 trilhões por ano e sustenta cerca de 55 milhões de empregos, o equivalente a um em cada quatro postos de trabalho privados nos Estados Unidos. Mesmo diante de consumidores mais cautelosos, margens pressionadas e transformações tecnológicas profundas, o setor continuou investindo ao longo de 2025.
Esse movimento não nasce de otimismo. Nasce da constatação de que operar sem evoluir deixou de ser uma alternativa viável.
O que se percebe com clareza nesta NRF é que a próxima fase do varejo não será definida por uma única variável isolada. Tecnologia, loja física, cultura organizacional e modelo de crescimento deixaram de competir entre si por protagonismo. A evolução acontece na interseção desses elementos e exige uma capacidade de execução muito maior do que aquela que marcou o ciclo anterior.
As principais palestras da manhã de abertura apontaram exatamente para esse cruzamento.
O varejo como sistema vivo
Um dos riscos recorrentes no debate sobre inovação é tratar o varejo como um conjunto de iniciativas desconectadas. A abertura da NRF reforçou o oposto. O varejo continua sendo uma engrenagem central da vida econômica e social, tanto nos Estados Unidos quanto no Brasil, e funciona como um sistema vivo, sensível a decisões mal coordenadas.
Mesmo sob pressão, os investimentos realizados pelos varejistas em 2025 foram estratégicos. A aceleração do uso de inteligência artificial, a modernização das experiências e a revisão dos modelos de serviço não surgem como apostas experimentais, mas como respostas concretas a um ambiente mais complexo. As lojas que visitamos nos últimos dias, incluindo operações recém-inauguradas como a flagship da Nespresso, deixam isso muito evidente. Não se trata de testar conceitos, mas de estruturar novos padrões operacionais.
Infraestrutura invisível: quando a IA redesenha a jornada
A apresentação conjunta de Walmart e Google trouxe um deslocamento importante no debate sobre tecnologia. A inteligência artificial deixa de ser tratada como ferramenta complementar e passa a ser entendida como infraestrutura do varejo contemporâneo.
O uso de agentes inteligentes, apoiados por modelos como o Gemini e pelo Universal Commerce Protocol (UCP), mostra uma mudança relevante na jornada de compra. Ao invés de navegar por menus e filtros, o consumidor passa a expressar intenções. A tecnologia integra descoberta, comparação, decisão e checkout em uma experiência contínua e conversacional.
Para o Walmart, esse movimento é comparável ao impacto que os mecanismos de busca tiveram sobre o e-commerce nas últimas décadas. O ganho não está apenas em eficiência operacional, mas na redução de fricções, na antecipação de necessidades e na economia de tempo, um ativo cada vez mais valioso para consumidores e para as operações.
É importante destacar que, nesse contexto, a IA não aparece como substituta de pessoas. Ela atua como amplificadora da capacidade humana, tanto para clientes quanto para colaboradores, reforçando o papel da tecnologia como meio e não como fim.
Mentalidade empreendedora em escala
Se Walmart e Google apresentaram a engenharia do varejo em evolução, a conversa com Michael Rubin, fundador e CEO da Fanatics, trouxe a perspectiva mais direta da execução.
Rubin descreveu a Fanatics como uma startup permanente que opera em três mercados altamente competitivos: produtos licenciados, colecionáveis e apostas esportivas. Juntos, esses negócios devem ultrapassar US$ 13 bilhões em receita anual. A lógica apresentada é simples, mas exigente. Cada novo movimento só faz sentido se entregar algo materialmente melhor para o cliente e se tiver potencial de escala relevante.
A concorrência, nesse modelo, não é tratada como ameaça, mas como estímulo. A cultura organizacional privilegia velocidade, talento e aprendizado contínuo. A mensagem é clara: crescimento incremental, sem propósito definido e sem capacidade de execução rápida, tende a se tornar um risco estratégico.
A loja física como infraestrutura estratégica
A contribuição de Ed Stack, chairman da Dick’s Sporting Goods, ajuda a fechar esse raciocínio. Fundada em 1948, a empresa seguiu um caminho que vai na contramão de muitos movimentos recentes do varejo físico.
Em 2024, quando mais de 6.400 lojas fecharam nos Estados Unidos, a Dick’s ampliou metragem, reforçou o papel da loja física e transformou experiência em modelo de negócio escalável por meio do conceito House of Sport. São lojas-conceito de grande porte, desenhadas para o futuro, mas pensadas desde o início para ser replicada.
A história pessoal de Ed Stack, que começou a trabalhar na loja do pai aos 13 anos, ajuda a explicar uma gestão orientada para o longo prazo e pouco sensível a consensos de curto prazo. A Dick’s construiu escala ao tratar o esporte não apenas como categoria de produto, mas como plataforma de serviços, prática, comunidade e experiência.
O resultado foi crescimento consistente de receita, valorização de mercado e uma posição estratégica que viabilizou, em 2025, a aquisição da Foot Locker e de todo o seu portfólio global. A loja física, nesse contexto, não desaparece. Ela muda de função, ganha densidade e passa a ser tratada como infraestrutura crítica do negócio.
Conexões que importam
Quando observadas em conjunto, as principais mensagens da manhã de abertura da NRF 2026 convergem para alguns pontos centrais:
O varejo precisa operar como um sistema integrado, no qual físico, digital e operação se reforçam mutuamente.
A tecnologia, especialmente a inteligência artificial, atua como infraestrutura invisível e não como camada decorativa.
Cultura e mentalidade continuam sendo diferenciais competitivos reais, sobretudo, na velocidade de decisão e na disciplina de execução.
A loja física permanece relevante, desde que tenha função clara, modelo replicável e impacto direto no negócio.
O que se percebe é que o varejo não é apenas digital ou físico. Ele é omnichannel, operacional, humano e cada vez mais inteligente ao mesmo tempo. As empresas que conseguem alinhar essas dimensões deixam de reagir ao mercado e passam a atuar sobre ele.
A NRF 2026 não está anunciando o futuro do varejo. Ela está mostrando, com dados, cases e decisões concretas, que esse futuro já está em execução.
Para quem lidera negócios, a provocação que fica não é sobre o que ainda falta conhecer, mas sobre o que já precisa ser ajustado. Estrutura, ritmo, prioridades e, principalmente, disciplina de execução. O próximo agora exige menos discurso e mais coerência entre estratégia, operação e entrega. É nesse ponto que o varejo deixa de reagir ao mercado e passa, de fato, a moldá-lo.
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Fonte: Diário do Comércio – Imagem: Jason Dixson (https://dcomercio.com.br/publicacao/s/o-varejo-entrou-em-uma-fase-em-que-adiar-decisoes-custa-mais-caro-do-que-errar)
