Por Cláudio Milan
Há uma espécie de paradoxo no futuro das empresas familiares. Quanto mais elas pretendem preservar aquilo que as tornou fortes, menos podem depender exclusivamente das formas pelas quais chegaram até aqui.
Essa tensão aparece no KPMG Global Family Business Report 2026, pesquisa realizada com 1.927 líderes de empresas familiares em 41 países, sendo 122 no Brasil. O levantamento mostra organizações confiantes em sua capacidade de crescer, mas conscientes de que o ambiente de negócios está ficando mais complexo – e que tradição, relacionamento e experiência já não são suficientes, isoladamente, para garantir continuidade.
O dado talvez mais eloquente esteja justamente na transformação esperada para o modelo de gestão. No Brasil, a proporção de empresas classificadas como family run, ou seja, administradas diretamente pela família proprietária, deverá cair de 48% atualmente para apenas 8% em 2035. Globalmente, a redução projetada é de 49% para 12%. A família não desaparece do negócio. Muda de lugar: tende a deixar progressivamente a operação cotidiana para assumir funções mais estratégicas, apoiadas em conselhos, governança e gestão profissional.
É difícil não transportar esse movimento para o Aftermarket Automotivo.
Distribuidoras construídas por uma geração e ampliadas pela seguinte. Lojas de autopeças em que o sobrenome da família funciona como uma espécie de selo de confiança. Oficinas que atravessaram décadas apoiadas em conhecimento técnico, relacionamento pessoal e reputação. São modelos empresariais que ajudaram a formar a própria estrutura do mercado independente brasileiro.
Nesse ambiente, a empresa familiar não é uma exceção. É parte importante da arquitetura do negócio.
E justamente por isso a discussão proposta pela KPMG ganha relevância. O desafio não parece ser substituir a família pela profissionalização. É encontrar uma forma de profissionalizar a empresa sem despersonalizá-la.
Reputação
O estudo oferece uma pista importante sobre o que não deveria ser perdido nessa transformação. Entre os entrevistados brasileiros, 90% apontam a reputação familiar como uma vantagem competitiva relevante; 86% destacam os valores compartilhados e 82% mencionam o chamado capital paciente, associado à capacidade de pensar no longo prazo sem a pressão de retornos imediatos.
São atributos especialmente familiares ao Aftermarket Automotivo – com o perdão do trocadilho infame.
Em um setor em que confiança pesa na escolha de um fornecedor, no relacionamento entre distribuidor e varejista, na indicação feita ao proprietário do veículo ou na fidelidade do cliente à oficina, reputação não é simplesmente uma questão institucional. Ela pode ser um ativo econômico.
O problema começa quando o ativo que deveria ser preservado se transforma em argumento para não mudar.
A mesma empresa que durante anos funcionou porque todos se conheciam pode chegar a um ponto em que já não consegue administrar a complexidade apenas porque todos se conhecem.
E o mercado de manutenção veicular está entrando justamente nesse território.
Digitalização das vendas, comércio eletrônico, marketplaces, novos modelos de distribuição, veículos eletrificados, diagnóstico cada vez mais dependente de dados, escassez de profissionais qualificados, mudanças tributárias, pressão sobre margens e maior sofisticação dos consumidores estão alterando a natureza das decisões. O conhecimento acumulado continua valioso, mas passa a precisar conviver com tecnologia, processos, indicadores e novas competências.
A própria inteligência artificial oferece um exemplo dessa aceleração. Segundo a KPMG, 80% das empresas familiares brasileiras pesquisadas afirmam estar implementando IA ativamente, contra 64% na média global. Ao mesmo tempo, 45% das brasileiras ainda não desenvolveram uma estrutura de governança para orientar o uso da tecnologia.
A combinação é reveladora: a tecnologia pode estar avançando mais rapidamente do que a capacidade de governá-la.
Para uma distribuidora familiar, isso pode significar adotar IA para previsão de demanda, gestão de estoque, atendimento, precificação ou análise comercial antes mesmo de estabelecer claramente quem responde pelos dados, pelos critérios das decisões e pelos riscos envolvidos.
Para uma loja, pode significar incorporar ferramentas digitais sem abandonar controles básicos de margem e rentabilidade.
Para uma oficina, sistemas cada vez mais sofisticados podem coexistir com uma estrutura de gestão ainda excessivamente concentrada no proprietário.
A questão, portanto, não é mais se a empresa familiar deve se modernizar. É quem será capaz de conduzir essa modernização sem perder aquilo que fez o negócio chegar até aqui.
Nesse ponto, outro resultado da pesquisa merece atenção especial: atrair profissionais qualificados para posições-chave aparece como o principal desafio relacionado a pessoas.
O dado conversa diretamente com um dos problemas mais sensíveis do aftermarket. A profissionalização não significa apenas contratar um gestor externo. Significa aceitar que determinadas competências podem estar fora da família – e que isso não diminui o valor de quem construiu a empresa. Ao contrário. Pode ser justamente uma das maneiras de proteger esse legado.
Desconforto
Há ainda uma dimensão menos confortável revelada pelo estudo. Apenas 22% das empresas familiares brasileiras afirmam possuir uma estrutura abrangente de gestão de riscos corporativos, contra 33% globalmente. E menos de 20% concordam fortemente que papéis e responsabilidades relacionados à gestão de riscos estejam claramente definidos.
Para empresas do aftermarket, a questão pode parecer distante quando colocada sob a linguagem de grandes corporações. Mas basta trocar a expressão “gestão de riscos corporativos” por perguntas mais concretas: o que acontece se o principal comprador sair? Se o fundador ficar impossibilitado de trabalhar? Se a sucessão não estiver definida? Se uma concentração excessiva de clientes ou fornecedores ameaçar o caixa? Se uma fraude digital atingir a operação? Se uma nova tecnologia alterar radicalmente a relação com o consumidor? Se a segunda geração não quiser assumir o negócio?
E há um risco ainda maior: imaginar que sucessão é simplesmente decidir quem ficará no comando quando o atual proprietário sair.
A pesquisa da KPMG aponta para outra direção. A transformação até 2035 sugere uma mudança estrutural: da empresa gerida pela família para a empresa pertencente à família. É uma diferença pequena na linguagem, mas enorme na arquitetura empresarial.
No primeiro modelo, a família está no centro da operação. No segundo, a família continua no centro do patrimônio, da identidade e da visão estratégica – mas a organização pode ser conduzida por executivos, conselhos e especialistas.
Talvez esse seja um dos debates mais importantes que o Aftermarket Automotivo terá de enfrentar nos próximos anos. Porque profissionalizar uma empresa familiar não pode significar apagar sua história, mas sim criar condições para que essa história continue produzindo valor quando o mercado já não for o mesmo.
A oficina que cresceu pela confiança do bairro terá de administrar dados. A loja que prosperou pelo relacionamento terá de compreender canais digitais. A distribuidora construída no balcão terá de lidar com inteligência artificial, novas arquiteturas veiculares e uma cadeia de suprimentos cada vez mais sofisticada.
O sobrenome continuará na fachada. Mas talvez já não possa continuar sozinho na gestão.
Fonte: Aftermarket Automotivo
