Segundo um estudo da PwC, cerca de 75% das empresas familiares encerram suas atividades após a sucessão para os descendentes do gestor. Fernando Poziomczyk, sócio da Wide, consultoria boutique de recrutamento e seleção, esclarece que este percentual tende a ser alto em virtude do contexto e preparo por parte das companhias para estes processos sucessórios. “Muitas vezes privilegiando herdeiros, independentemente do preparo e capacitação, ante as demais possibilidades visando a longevidade da companhia”.
Questionado se há um tempo ideal para começar o plano de sucessão, ele diz que não existe uma “receita de bolo” quanto ao tempo necessário para organizar os papéis, espaço e evolução do tema sucessão nas empresas, uma vez que o nível de governança e maturidade de papéis e responsabilidades vária de negócio a negócio. “Certamente, o tema deve ser discutido e colocado na pauta com a maior antecedência possível e em um momento de tranquilidade econômica para os negócios, podendo assim passar pelas discussões e acordos necessários para a melhor execução do mesmo”.
Definição
A dica é contar com a ajuda de uma consultoria. “A participação de um ente independente e experiente na condução destes processos pode beneficiar bastante o sucesso do processo”, afirma. E atentar-se que nem sempre o herdeiro é o mais indicado para a sucessão, a escolha deve levar em conta outros critérios.
“Por muitos anos, a escolha daquele que iria assumir o comando destas empresas era pautada por critérios limitados à correlação sanguínea. Contudo, se restringir a este critério já se mostrou como uma decisão pouco estratégica, uma vez que, muitas vezes, o herdeiro familiar não possui preparo adequado ou interesse para assumir o cargo”, conta.
Segundo ele, a escolha deve ser feita a partir da definição dos deveres e responsabilidades dos acionistas e também da definição dos pré-requisitos e experiências necessárias para a entrada de membros da(s) família(s) empresária(s) no negócio, além dos pré-requisitos necessários para a cadeira a ser sucedida dentro da companhia.
Desapego
É comum o dono ter apego ao seu negócio, mas para que processo de sucessão seja tranquilo, Poziomczyk explica que é preciso pensar na longevidade da empresa. “O fator principal a ser destacado neste processo é a visão de perpetuidade da companhia e também a possibilidade de contribuição e novas ideias para o negócio, vindas de um novo executivo”.
Ele acrescenta que, “inevitavelmente, ao longo dos anos a maioria das empresas familiares experimentou ou experimentará este momento de “profissionalização”, seja por necessidade mercadológica ou por interesse dos acionistas”. E como o termo profissionalizar dá ideia de que empresa não tinha uma gestão adequada, Poziomczyk prefere não utilizá-lo. “Entendo que o correto é falarmos sobre a evolução de Governança dentro das companhias”.
Erros cometidos
Fernando Poziomczyk pontua os maiores erros cometidos em uma sucessão nas empresas familiares:
– Início da sucessão: o ciclo de vida das empresas familiares no País é curto, principalmente pelo atraso em iniciar seu plano de sucessão. Na maioria dos casos, elas apenas começam este processo em momentos de urgência de sobrevivência, como foi no caso da pandemia. Elas devem organizar a perpetuidade do seu negócio com o máximo de antecedência, quando estiverem financeiramente estáveis. Assim, terão tempo suficiente para se planejar sem pressa ou impulsionados por uma necessidade de continuidade.
– Falta de definição dos papéis: muitos desentendimentos e desalinhamentos costumam ser vistos durante o planejamento da sucessão, devido a pontos de vista distintos acerca das melhores estratégias a serem adotadas para a companhia. A melhor forma de evitar tais conflitos é definindo, com clareza, os papéis e responsabilidades de cada membro, a partir de um mapeamento completo do quadro societário organizacional e o alinhamento dos interesses de cada um, em prol da importância maior e comum de perpetuidade do negócio.
– Não esclarecimento dos espaços: um bom plano de sucessão depende de um acordo sólido entre os acionistas, com todas as regras e procedimentos bem definidos, assim como habilidades necessárias daquele que irá assumir o controle. Entretanto, muitas companhias pecam neste esclarecimento dos espaços, ocasionando em trocas constantes de lideranças. À medida em que o processo for se desenhando, aquelas que tiverem um regramento claro terão maiores chances de elegerem um gestor preparado para a função, em um esquema de livre competição sem preferidos e que não priorize nenhum interesse sobre os outros, a não ser da própria empresa.
– Limitação da escolha dos sucessores: não há mais motivo para associar o sucessor de uma empresa familiar apenas aos herdeiros parentais. Muitos outros profissionais da empresa podem ser muito mais bem preparados e aptos para assumir o cargo, com experiências e conhecimentos mais profundos para conquistar os objetivos desejados. As companhias que permanecerem insistindo neste erro podem deixar escapar verdadeiros talentos para conduzir o sucesso do negócio.
– Dificuldade em descentralizar o poder: deixar um cargo importante, após anos no comando, não é uma missão fácil. Mas, em um plano de sucessão de qualquer empresa, é preciso estar com a mente aberta para descentralizar o poder aos poucos, delegando suas responsabilidades gradualmente para evitar possíveis conflitos de posicionamentos diferentes.
É normal que todo empresário se preocupe com quem irá assumir suas tarefas e se irá desempenhá-las com a mesma qualidade. Porém, esse receio não deve ser utilizado como justificativa para nenhum dos erros citados anteriormente. Todo plano de sucessão em empresas familiares deve ocorrer de maneira faseada e, acima de tudo, antecipada. Não espere uma crise ou momento de urgência para começar a planejar este processo.
Fonte: Balcão Automotivo
